上海空運公司-阿里本地生活與美團的“田忌賽馬”
???餓了么現在多舉措針對性的較量美團；
???餓了么能否依靠直營模式扳回一局？
???阿里本地生活業務怎么田忌賽馬？
阿里收購餓了么后，有一個糾結的問題：餓了么怎么樣才能看起來像“一家人”。除了確認阿里對餓了么的所有權，還要體現在內部歸屬感上。
餓了么的外賣業務，與電商邏輯有著根本的區別。電商可以中心化，但外賣行業的服務業性質，決定了服務模式是區域化的，組織形式也是區域化的。
加入阿里，與口碑成立本地生活服務公司，這都還不能算餓了么真正融入進了阿里。
直到今年，螞蟻金服CEO胡曉明成為阿里本地生活服務公司董事長、支付寶改版、升級為數字生活開放平臺，將各業務板塊打包。餓了么與阿里的這種融合，才取得進一步的實質性進展。
本地生活服務業務，是阿里接入線下場景的主要端口，是阿里想一切辦法，都決不會放棄的戰略陣地，不管中間這個過程順不順利。這點毋庸置疑。
阿里在這塊，已經和美團的超級平臺戰術“針尖對麥芒”。2019年美團升級了新的VI（視覺）系統，營造出一種很好的視覺統一感，使得美團的超級平臺整體性更加突出。
對比整體感的美團，阿里的本地生活業務有些分散化。今年，完成了內部融合的阿里本地生活業務群，將在餓了么和阿里完成兩個任務：一是要追趕落下的業務份額，二是要阻擊美團正在發展的新業務。因為餓了么單純靠自己，很難實現阿里在本地生活服務領域的戰略部署。餓了么在當前的主要任務，就是專門去堵截美團。
我們會看到，阿里本地生活開始出現一個明顯的變化。餓了么不再比拼“樓層”，開始比拼戰術。餓了么的主要任務就是制約美團的外賣主業；阿里則用支付寶、天貓等核心業務資產，圍堵美團在綜合業務的發展前路。
餓了么針鋒相對3月16日，餓了么宣布了面向商家的“七大賦能戰略”。除了聯合支付寶、天貓對商家進行流量和數據賦能之外，還有兩條針對意味十分明顯的“降傭”、“免傭”戰略：外賣傭金低于其他平臺3-5%；客如云等為商家提供的小程序交易零傭金（免費體驗到9月底）。
美團剛剛因為傭金過高，而遭國內幾個城市的餐飲協會投訴。值此當下，餓了么的首次公開發聲就是降傭金，事事沖著美團去的意思很明顯。
事實上，餓了么的傭金一直低于美團。業內人士稱，除了競爭激烈的江浙滬，美團與餓了么傭金持平外，餓了么傭金普遍低于美團外賣1-3個點。“這是商家簽約餓了么的主要利益點。”提出傭金低于其他平臺3-5%，顯示餓了么傭金沒有最低，只有更低。
做出這個決定并不容易。外界看來，降低傭金看似只是一個“小”動作，餓了么付出的代價卻很大。根據阿里財報透露的數據，本地生活服務的收入來源，主要是餓了么平臺收取的傭金以及配送費用。假設餓了么此前平均向商家收取20%的傭金，現在降低5%，餓了么傭金收入將會直接減少1/4。
降低傭金，意味著會降低營收，并且餓了么在財報表現中的營收表現不佳。但是餓了么情愿不惜代價針鋒相對，目的只有一個，就是要用搶奪商戶的手段，堵截美團的在外賣市場的繼續擴張。
當然，外賣市場，并不是餓了么降低傭金就能收復，還要付出很大的隱性成本開拓市場。我們知道的公開數據是，餓了么被收購之前，市場僅稍落后于美團。然而被收購之后，不僅沒能逆轉份額，還擴大了雙方的差距。究其原因，美團的“千城計劃”發揮了重要作用。
2016年， 美團提出千城代理，將總部的千錘百煉的城市經理，下放到各個外賣空白城市，開拓新市場。這些城市代理，就是第一批的美團代理商。他們精通外賣推廣，加上當時空白市場多，可選擇范圍大。借助美團在團購時期打下的線下商戶服務基礎，美團外賣市場在下線城市進一步打開。
美團信奉“以商治商”，用當地代理商自建團隊，自行宣傳推廣，自行管理當地市場。總部能夠省下人力成本、宣傳推廣成本，并且獲得代理商抽傭收入。
美團外賣與餓了么大戰初期，時任美團外賣負責人的沈鵬回憶，一個城市如果餓了么搶先進去，美團再進去，其獲客成本會是餓了么的三倍左右，反之也一樣。
不過，隨著美團第一代城市代理的在下沉市場有力拓展，即便是餓了么先進入的市場，美團也能打下來。反之，餓了么就很難反超。
一名美團的廣東代理商表示，他在總部工作時，3年換過4座城市。“一開始不明白，為什么剛剛熟悉就被換走。后來明白了，一是防止城市經理在當地培養成自己的勢力，二是鍛煉開拓新市場的能力。”
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