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王煜：民航蓄力復(fù)蘇 個(gè)人出行市場(chǎng)潛力待釋放

　　春秋航空超過95%的國內(nèi)航班已恢復(fù)，客座率逐步提高，目前穩(wěn)定在75%。

　　全國政協(xié)委員、春秋航空董事長王煜日前在接受中國證券報(bào)記者獨(dú)家專訪時(shí)表示，新冠肺炎疫情不會(huì)改變民航業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。隨著疫情穩(wěn)定，民航業(yè)正在逐步復(fù)蘇。目前春秋航空超過95%的國內(nèi)航班已恢復(fù)，客座率達(dá)75%。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民個(gè)人出行需求以及對(duì)航空產(chǎn)品的定制化需求也在不斷增長，個(gè)人出行市場(chǎng)潛力待釋放。

　　應(yīng)對(duì)公共衛(wèi)生事件常態(tài)化挑戰(zhàn)

　　中國證券報(bào)：今年兩會(huì)，你提出哪些方面的提案？

　　王煜：如何應(yīng)對(duì)公共衛(wèi)生事件的常態(tài)化挑戰(zhàn)以及加快恢復(fù)經(jīng)濟(jì)是我今年提案的主要內(nèi)容。

　　國內(nèi)疫情已得到了有效控制，但是公共衛(wèi)生事件的常態(tài)化挑戰(zhàn)也是大概率的事。延續(xù)良好的衛(wèi)生習(xí)慣應(yīng)是當(dāng)前工作的重點(diǎn)之一。我提議立法規(guī)范分餐制等公共衛(wèi)生行為，提升我國公共衛(wèi)生文明水平，加大公共衛(wèi)生宣傳，形成分餐制、公筷制、口罩文化、勤洗手等良好的國民衛(wèi)生習(xí)慣。

　　在此次疫情防控期間，口罩、防護(hù)服、快遞、物流、商超、一般生活用品的產(chǎn)能主體已是民營企業(yè)，并在物資捐贈(zèng)、交通運(yùn)輸、生活服務(wù)等方面發(fā)揮了不可替代的作用。針對(duì)這一特點(diǎn)，我建議將民營企業(yè)納入國家應(yīng)急救援體系，將事關(guān)國計(jì)民生的骨干民營企業(yè)納入國家應(yīng)急指揮、協(xié)調(diào)體系，讓骨干民營企業(yè)參與到國家應(yīng)急預(yù)案制定等工作中，使國家應(yīng)急救援工作效率最大化。

　　增收節(jié)支 蓄力復(fù)蘇

　　中國證券報(bào)：春秋航空復(fù)工后，運(yùn)營情況如何？

　　王煜：公司并未因?yàn)橐咔橥９ね．a(chǎn)，全員在崗。與去年同期相比，目前春秋航空超過95%的國內(nèi)航班已恢復(fù)，客座率也在逐步提高，目前已穩(wěn)定在75%，在朝著80%的客座率邁進(jìn)。

　　中國證券報(bào)：春秋航空4月份運(yùn)營數(shù)據(jù)顯示，貨郵載重量同比增長65.26%。企業(yè)如何在短時(shí)間內(nèi)提升貨運(yùn)運(yùn)力？

　　王煜：疫情發(fā)生后，承運(yùn)物資的貨運(yùn)需求迅速上升，尤其是防疫物資的運(yùn)輸需求。從2月份起，公司在貨運(yùn)方面進(jìn)行了大規(guī)模投入。面對(duì)突如其來的疫情，國內(nèi)一下子沒有那么多醫(yī)療物資的產(chǎn)能，需要從國外往國內(nèi)運(yùn)送救援物資。但當(dāng)時(shí)國內(nèi)航空運(yùn)力不足，很多物資運(yùn)不進(jìn)來。當(dāng)時(shí)，我們?cè)趪獾呢泜}堆滿了各種防疫物資。為了解決這個(gè)問題，在符合民航相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的情況下，我們進(jìn)行了精密的測(cè)算，把貨倉做到了極致，盡可能擴(kuò)大運(yùn)力滿足需求。此外，我們也臨時(shí)進(jìn)行了客改貨的一些工作，能夠承擔(dān)部分貨運(yùn)工作。

　　中國證券報(bào)：一季度春秋航空成本端費(fèi)用有所下降，管理費(fèi)用環(huán)比下降了45.7%，下降的原因和成本管控的措施是什么？

　　王煜：春秋航空的成本優(yōu)勢(shì)來源于我們“兩高兩低兩單”的業(yè)務(wù)模式：高客座率、高飛機(jī)利用率、單一機(jī)型、單一倉位、低管理費(fèi)用、低營銷費(fèi)用。單一機(jī)型、單一倉位可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，從而達(dá)到高效運(yùn)行的效果。在控制成本方面，我們成立了多個(gè)委員會(huì)，比如成本委員會(huì)等，通過精細(xì)化管理，同時(shí)借助大數(shù)據(jù)手段來控制成本，實(shí)現(xiàn)成本持續(xù)優(yōu)化。大數(shù)據(jù)定制化管理是我們?cè)谧龀杀竟芾淼囊淮筇厣蛢?yōu)勢(shì)，我們公司所有系統(tǒng)包括銷售系統(tǒng)、運(yùn)行系統(tǒng)、FOC、MIS、安全系統(tǒng)等都是自主開發(fā)，可以根據(jù)自身需求對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行定制化開發(fā)。

　　管理費(fèi)用下降的原因，一是我們一直剛性控制，對(duì)后臺(tái)人員成本管控和人機(jī)比管控比較嚴(yán)；二是把B2C的手續(xù)費(fèi)移到了銷售費(fèi)用里。管理費(fèi)用基數(shù)不是很大，但還有下降空間，疫情打破了原有的管控邊界，未來可能會(huì)降到以前沒有達(dá)到過的位置。

　　個(gè)人出行定制市場(chǎng)潛力待釋放

　　中國證券報(bào)：目前低成本航空發(fā)展的主要障礙是什么？未來市場(chǎng)空間有多大？

　　王煜：最大的阻礙是此前直接把國外的“l(fā)ow cost”翻譯過來稱為低成本，造成了廣大旅客的誤解。傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為便宜沒好貨。事實(shí)上，低成本、低價(jià)反映了高效率，最符合大眾化需求的。所以，我比較喜歡把這一模式稱之為大眾化航空。

　　其次，消費(fèi)者對(duì)航空產(chǎn)品類型有一個(gè)接受過程。傳統(tǒng)航空公司采用捆綁式產(chǎn)品銷售策略，主要針對(duì)公務(wù)、商務(wù)的客人，這類客人費(fèi)用都是報(bào)銷的，希望飛一次服務(wù)都給全，哪怕我不需要，這一類人對(duì)產(chǎn)品價(jià)格不敏感。目前大眾化航空針對(duì)的是個(gè)人出行市場(chǎng)，需要的服務(wù)顧客就付錢，不要的就不付錢。個(gè)人出行定制化產(chǎn)品給顧客充分選擇的權(quán)利。

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